Notre rapport à l’argent en entreprise

rapport argent et entreprise

rapport argent et entrepriseUne relation à l’argent plus saine pour l’entreprise de demain ? 

Qui n’a jamais été confronté à des situations en entreprise où la question de l’argent était une source de difficultés ?

En réalité, personne évidemment, ou du moins les plus chanceux ou les bienheureux. Revenons à l’origine de notre rapport à l’argent, ses implications en entreprise et comment surmonter les dysfonctionnements qu’il génère.

  • Les origines de notre rapport à l’argent nous pourrions passer des décennies à tenter d’expliquer les mécanismes psychologiques qui peuvent faire naître notre rapport individuel à l’argent. En résumé, ce qu’il faut retenir, c’est que les relations qui nous lient à l’argent remontent très tôt, à la petite enfance, lorsque nous développons notre sphère de « l’avoir ». Puis nos croyances et nos valeurs se battissent et l’argent peut être associé  à de la sécurité, du danger, du plaisir, du pouvoir, de l’énergie … autant de phénomènes inconscients qui vont susciter ensuite en nous des émotions, des états internes de peur, d’envie, de confiance, de stress, de colère, de honte, de culpabilité, de bien-être, … Notre éducation et nos expériences de vie jouent aussi un rôle dans cette relation complexe, propre à chaque individu. Rappelons que l’argent est aussi un formidable progrès de notre civilisation, puisqu’il permet de simplifier nos rapports à l’autre, de simplifier les transactions (vs. le troc) et de nous donner un repère commun. C’est un outil majeur dans le développement de l’économie mondiale depuis plusieurs siècles. L’argent n’est pas « mal » en soit, il peut être matérialisé par un simple bout de papier inoffensif, qui reste un moyen d’échange, un intermédiaire simplifiant les flux de biens et services. Le véritable problème vient donc de nos comportements en tant qu’êtres humains, sur la manière dont nous percevons, appréhendons et gérons l’argent. 
  • Nos comportements vis-à-vis de l’argent :  nous avons compris qu’ils étaient intimement liés à nos mécanismes de pensée et nos états internes. Nous agissons avec l’argent selon nos filtres de perception neurologiques (système nerveux sensoriel, …), culturels (croyances, valeurs, groupe,  …) et personnels (enfance, éducation, histoire de vie individuelle …), et ce dans un rapport spécifique à l’autre et la situation. Des préférences peuvent être plus marquées selon les personnes avec lesquelles nous interagissons. On constate différentes attitudes d’un individu à l’autre selon que l’on attire ou rejette l’argent : 
    • Certaines sont saines : quand l’argent est vu comme un moyen et non pas comme un résultat in fine, quand on prend conscience qu’il ne représente pas la vraie valeur des choses, des relations et de la vie. On démontre d’ailleurs de manière scientifique que l’argent n’est plus le premier moteur de motivation au travail. Passé un certain seuil de revenu (environ 3000 à 5000 euros / mois), on mesure qu’il ne génère ensuite plus autant de bonheur. Des études ont même montré que le fait d’amasser et de manipuler trop d’argent rendait moins empathique et dégradait nos relations sociales.
    • D’autres attitudes peuvent être plus problématiques : l’avarice, la dépense compulsive, l’anorexie financière, l’addiction à la réussite financière, … souvent liées à des croyances limitantes. Gagner de l’argent pour gagner sa vie ? Non, nous l’avons tous déjà acquise à la naissance, et la conservons tant que nous respirons. Oui, pour satisfaire nos besoins primaires. Et si travailler était aussi pour s’épanouir  et se réaliser en rapport à la valeur qu’il apporte à quelqu’un d’autre sur Terre, alors pourquoi ne pas considérer l’argent ou sa source de revenu sous un angle plus humain ? 

Que faire quand la question de l’argent devient tabou ou difficile à appréhender dans une discussion de travail, dans une prise de décision, dans la gestion d’un projet ou dans la conduite de processus ? Notre rapport à l’argent peut alors devenir un véritable biais psychologique dans la gestion d’entreprise, un frein à l’innovation, à l’amélioration et à la création de valeur. En tant que manager en gestion/finance, j’ai pu constater en 16 années que chaque collaborateur, manager, dirigeant, actionnaire, fournisseur, banquier, client ou consommateur à un rapport unique à l’argent. Certains comportements peuvent même devenir de vraies barrières au développement de la performance. Par exemple, lorsqu’un dirigeant est en hyper-contrôle sur toutes les dépenses de son entreprise, regardant le moindre euro. Ou à l’inverse lorsqu’il néglige les questions financières au point d’en faire faillite. De même, lorsque des décisions d’investissement traînent en longueur ou ne se prennent pas : la phobie de libérer de l’argent (même pour en gagner plus ensuite) peut prendre l’ascendant subjectif sur des critères très pragmatiques d’analyse de rentabilité et d’évaluation de risques. Combien de gestionnaires de patrimoine vous diront que leur premier souci dans l’optimisation de porte-feuille est la barrière psychologique de leur client vis-à-vis de leur argent ? 

Difficile de mesurer l’impact entre les rapports difficiles à l’argent et les gaspillages qu’ils peuvent engendrer… Basé sur mes expériences sur le terrain, je constate que c’est déjà suffisamment significatif pour s’en préoccuper !

  • Comment surmonter ces dysfonctionnements ? Plusieurs pistes d’évolution à envisager : 
    • Avant de chercher à changer les autres, prenons le temps de bien comprendre nos propres mécanismes, conscients ou inconscients, à l’origine de nos actions vis-à-vis de l’argent. Tentons de les écouter et de les ressentir au plus profond de notre identité, afin de mieux les intégrer et ensuite de les modifier, de les transformer pour une vie plus sereine avec soi-même et les autres. Cette démarche mérite du courage introspectif et un accompagnement peut être bénéfique pour des troubles aigus.
    • Considérons les collaborateurs de l’entreprise comme des adultes responsables : et si nous redonnions davantage de marge de manœuvre en matière de gestion financière, dans un cadre défini. Chacun a sa propre expérience pour faire des choix et assumer leurs conséquences, nous le faisons tous dans notre quotidien personnel. Avec plus de souplesse et un bon accompagnement, on s’aperçoit que l’appropriation de ses moyens financiers aboutit à des décisions et des actions plus efficaces en entreprise. J’encourage cette démarche du Lean accounting où une partie de l’argent est à disposition des managers, des équipes projet et des collaborateurs pour qu’ils puissent réaliser leur propres initiatives d’amélioration (sous forme de budget de fonctionnement ou d’investissement),  En laissant le droit à l’erreur et en veillant à la coordination autour de l’intérêt général de l’entreprise, chacun apprend et développe sa maturité sur la gestion financière. Systématiquement, j’ai constaté que l’effet global était toujours bénéfique tant sur la création de valeur client que sur le développement des employés, et donc sur la performance de l’entreprise.
    • Dans le même état d’esprit, nous pouvons dépasser les craintes et les appréhensions, en créant davantage de relations de confiance avec les partenaires ressources (nos actionnaires, nos banquiers, nos dirigeants, …). Etant tous sujets à des interprétations uniques sur les questions monétaires, il est primordial de les rencontrer, d’échanger, de les rassurer sur nos projets, nos ambitions, notre volonté et notre capacité à rentabiliser, à lever les risques et à aboutir à un succès. Dans mes expériences professionnelles, j’ai pu lever des millions d’euros de financement  grâce à cette croyance en l’intelligence émotionnelle. C’est en démontrant avec les chiffres et le cœur que nous effaçons les doutes subjectifs et libérons les ressources financières. 
    • L’argent ou le prix ne définissent pas toujours la vraie valeur. Afin de changer notre perception, on peut se détourner de la symbolique « argent » et donc de tous les comportements limitants qu’elle peut engendrer. Plusieurs techniques existent pour requalifier la valeur.  On peut par exemple changer la sémantique avec des notions de temps, de mouvement ou d’énergie. Un substitut à l’euro pourrait être des unités relatives comme des points, des indices, des sourires, ou des lettres …, peu importe, tant que c’est un langage différent et non convertible en argentcompris et partagé par tous les acteurs. Dans le Lean accounting, nous utilisons aussi des indicateurs physiques plutôt que financiers : ils sont plus parlants et font référence à des opérations plus concrètes que les livres comptables (nombre d’unités produites et vendues, niveau de satisfaction client, indice de bien-être, rendement machine, % de progression, …). Toutes ces astuces aident à faciliter les interactions humaines et à se recentrer sur la création de valeur plutôt que sur l’argent.
    • Autre vaste sujet source de dysfonctionnement, méritant aussi notre attention : le système de rémunération et de rétribution de la performance. Qui estime être suffisamment payé ? Qui ne cherche pas à se comparer à son voisin ? Qui ne cherche pas à être plus rémunéré ? Qui ose ou n’ose pas demander une augmentation ? Autant de questions qui peuvent créer de la frustration, de la perte de motivation, du gaspillage de temps et d’énergie. Les Directions et RH tendent à revisiter leurs systèmes  mais cette démarche reste encore très sensible. Et pour cause, notre rapport complexe  à l’argent ! Difficile de transformer un processus de rémunération profondément ancré, même si l’image d’une masse salariale à un moment donné semble injuste et incohérente. Ce n’est en effet que le reflet d’un historique de mouvements salariaux souvent compliqués à expliquer. Bienheureusement, de petits changements intelligents peuvent se mettre en place dans ce domaine pour redonner plus de sens commun à la valeur du travail. Oui, c’est possible, alors tentons d’harmoniser et de ré-équilibrer les diverses formes de reconnaissance. Par exemple, nous pouvons nous inspirer de pratiques intéressantes à explorer comme décrites dans le Management 3.0 de Jurgen Appelo (merit money, salary formula, kudo box, …). Enfin,  j’aimerais citer la psychanalyste Ilana Reiss-Schimmel : « l’avoir ne saurait définir l’être, la valeur de la personne ne peut s’apprécier en argent, mais le système d’argent est une des conditions nécessaires pour y parvenir ».

Gaël Oclit.

Merci à toutes ces sources  : 

Christian Junod : http://www.cjunodconseil.com/

 Ilana Reiss-Schimmel, psychanalyste, auteure de La Psychanalyse et l’argent.

Philippe Geoffroy http://blog.financepratique.fr/2015/03/27/psychologie-des-problemes-d-argent-philippe-geffroy/

Jean-Luc Monsempès  : http://www.institut-repere.com/Programmation-Neuro-linguistique/l-argent-comme-miroir-de-nos-peurs.html

Argent et influence psychologique : https://www.youtube.com/watch?v=WksRqvw1dlM&feature=youtu.be

Paul Piff : https://www.ted.com/talks/paul_piff_does_money_make_you_mean?language=fr

Jurgen Appelo, auteur de Management 3.0, Managing for happiness

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