Lean accounting : transparence et partage

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Concrètement, comment cela se traduit ?

Transparence et partage : Le Lean accounting repose sur des valeurs et principes Lean et Agile, où les interactions entre individus sont au cœur de l’approche. En effet, on constate que les relations interpersonnelles inefficaces et la « dyscommunication » entre personnes sont sources d’un gaspillage majeur en entreprise. Certaines études affirment même que cela génère 20 à 40% d’inefficience dans les organisations. Il est donc primordial de bien intégrer cette réalité dans la démarche du Lean accounting et dans l’échange d’informations.

  • Information simple et pertinente, juste nécessaire, visuelle, à bonne fréquence et en temps réel : le rôle du Lean accounting est de livrer la bonne information, au bon endroit et au bon moment. Le langage du financier est souvent incompris puisqu’il fait appel à un savoir particulier, un vocabulaire et une logique née de la comptabilité classique. Il est alors essentiel de vulgariser les informations d’une manière facile à communiquer, sans trop de détail, juste l’information essentielle au besoin, idéalement sous des formes graphiques plus que sous forme de tableaux remplis de chiffres. Comme déjà mentionné, on privilégie l’information de terrain ou des données réelles qui parlent aux collaborateurs. On verra plus loin que l’information est utile si elle est délivrée à la bonne fréquence, en phase avec les opérations actuelles (pas trop éloignées dans le temps). Par exemple, la Direction a besoin d’une information hebdomadaire qui renseigne sur l’avancement des objectifs et alerte en cas de dérive. Il est alors préférable de traduire la performance à partir d’indicateurs sur lesquels on peut agir en cours de mois, et qui synthétisent ceux utilisés au pilotage quotidien des activités. Par exemple, le % d’avancement du planning de livraison ou le taux de service, le rendement qualité global, l’absentéisme, le niveau de stocks, le % d’avancement des projets, … en rapport à l’objectif. De sorte, qu’on puisse le présenter sous forme visuelle, et immédiatement détecter des dysfonctionnements. Si les équipes n’ont pu les solutionner durant leur animation à intervalle court quotidienne, la Direction aura alors besoin de se coordonner à son niveau pour réagir collectivement et prioriser les ressources sur la résolution de problème. On comprend ici que l’on n’attend pas le reporting financier venant de l’ERP une fois la clôture du mois ou du trimestre terminée…
  • Sensibilité financière à tous les niveaux de l’organisation selon rôles et responsabilités. Il est primordial que les collaborateurs soient formés aux bases du Lean accounting pour fluidifier la communication, aligner le vocabulaire et les indicateurs, utiliser les méthodes de résolution de problèmes adéquates et comprendre les impacts financiers de leurs actions au quotidien. A chaque rôle dans l’organisation est associé un certain nombre de responsabilités qu’il est essentiel de clarifier : on peut notamment utiliser la matrice de type RACI. La performance des processus est alors partagée entre ses acteurs et chacun connaît et communique sur une même mesure. Par exemple, plutôt que de communiquer sur un compte de résultat détaillé, il est préférable d’aligner les équipes d’un même secteur sur ses coûts matière et de conversion, sur son niveau de stock, son leadtime et sa contribution à la marge de l’entreprise.
  • Appropriation des mesures par les collaborateurs pour l’animation de la performance. La démarche d’excellence encourage les rencontres brèves autour de la performance d’équipes : on parle d’animations à intervalle court (AIC), qui se déclinent dans toute l’entreprise, aux équipes opérationnelles ou projets, services, direction, avec une architecture calée sur les processus de la chaîne de valeur. Ces animations permettent de revoir des indicateurs clés d’activité sur lesquels agir, partager le statut par rapport à l’objectif, évaluer des opportunités d’amélioration ou corriger des problèmes immédiatement en collaboration. Cette synchronisation des ressources vise à piloter les processus en temps réel pour ne pas laisser une dérive s’installer dans le flux. Cela nécessite des mesures pertinentes qui soient pleinement comprises et appropriées par toute l’équipe, puisqu’elles reflètent leur performance et leur création de valeur. Par exemple, le Lean accounting encourage et facilite les équipes à élaborer d’elles même leur propre outil de pilotage visuel, à partir de données réelles issues de leur processus, plutôt que des indicateurs de résultats sur lesquelles elles ont peu de pouvoir d’influence. 
  • Indicateurs de performance lisibles, mêlant données physiques et monétaires, appropriés au niveau de pilotage. Le but du Lean accounting est de montrer une image fidèle de la value stream à travers toutes les entités d’une organisation. Ces indicateurs peuvent être compris par tous les collaborateurs, et se déclinent dans tous les processus. Ils mêlent données financières et données physiques. On parle souvent de « box score« . Par exemple, les équipes opérationnelles choisiront le nombre d’incidents, la vélocité de la production heure par heure, le rendement qualité de leur process, … alors que la Direction choisira des indicateurs plus stratégiques comme l’évolution du CA, le taux de service, le leadtime global, la marge globale, …
  • Données de terrain réelles ascendantes et informations stratégiques descendantes. On privilégie la remontée d’informations de terrain réelles. Ce qui nécessite aux financiers, aux managers et à la Direction de passer beaucoup de temps sur les lieux de création de valeur ajoutée : on parle de Gemba dans le Lean, qui signifie voir la réalité de terrain. Ces informations doivent être en phase avec les indicateurs de pilotage et les états financiers. On évite ainsi des décalages entre réalité et systèmes d’information, qui est le biais classique des ERP, pas toujours en temps réel. A l’inverse, les informations descendantes qui ont une portée plus stratégique se doivent d’être véhiculées par les leaders. C’est leur rôle de donner un cap à l’entreprise, de s’assurer de sa cohérence entre services, et que cette vision soit partagée à tout le monde. Par exemple, on pourrait imaginer une information mensuelle ou trimestrielle à tous les employés pour informer de la performance passée, des accomplissements à date et des challenges à venir.

Cette conception du partage des informations clés à tous les niveaux de l’organisation doit être portée par une démarche d’excellence d’entreprise. Elle repose sur des valeurs d’humilité, de respect mutuel, d’ouverture, d’écoute et de discipline, qui se traduisent en comportements bienveillants avec des échanges en face à face, sur les lieux d’activité.

Voir aussi : FINANCE LEAN ET AGILE

Gaël Oclit.

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