Lean accounting systémique

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Lean accounting - finance lean et agileLean accounting

Concrètement, comment cela se traduit ?

L’intégration systémique : aligner les systèmes financiers à l’organisation. Le principe de base repose sur le fait que la gestion et la finance sont au service de l’entreprise et non l’inverse. Dans une démarche Lean, la finance, en tant que support aux opérations s’inscrit dans un « tout », et ne peut être vue ou ne peut fonctionner comme une entité isolée « déconnectée » du reste des activités.

  • Les objectifs financiers se veulent en cohérence avec la vision et les stratégies de l’entreprise. Ils traduisent en termes monétaires les buts visés par la Direction lors du planning stratégique, et peuvent se décliner à toute l’organisation selon leur pertinence et leur terme (1 à 5 ans). On parle d’objectifs SMART (spécifiques, mesurables, acceptables, réalisables, timés). Ils ne sont que la résultante espérée des tactiques mises en oeuvre. On doit veiller à ce qu’ils ne soient pas en contradiction avec les objectifs stratégiques de l’entreprise mais plutôt qu’ils soient alignés et équilibrés entre eux. Les objectifs financiers ne peuvent que refléter la réussite d’actions opérationnelles bien identifiées. Par exemple, si la priorité stratégique d’une start-up est de mettre sur le marché une nouvelle technologie au plus vite pour générer un plus gros chiffre d’affaire par la suite, il est difficile d’imaginer un objectif de résultat net en hausse la première année, du fait des efforts à réaliser en dépenses R&D, marketing et commerciales. Tout comme il est difficile de mettre un objectif de productivité chiffré, si aucune ressource n’est disponible pour réaliser des améliorations.
  • Le maillage interdépendant : les systèmes financiers sont connectés en permanence à tous les processus de l’entreprise. Il est donc est crucial de bien huiler ces connexions, et de s’assurer que les processus comptables et de gestion sont pleinement intégrés à la cartographie des processus de l’entreprise. On peut utiliser des outils d’analyse de processus comme le SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) pour bien identifier et clarifier les relations de dépendance, la finance étant souvent à la fois client et fournisseur des autres processus. Ce qui permettra ensuite de piloter la performance des processus financiers au même titre que les autres. Par exemple,  les processus d’achats alimentent la comptabilité fournisseur, qui elle-même à son client : le fournisseur externe (s’assurer qu’il soit payé au bon moment, du bon montant, …). Tout comme le contrôle de gestion est au service des opérationnels, la gestion du personnel alimente le processus de paie ou les expéditions la comptabilité client…
  • L’adaptation au business model : la comptabilité analytique se calque sur l’organisation et la structure de l’entreprise (et non l’inverse), et peut se personnaliser selon le type d’activité, de produits / services. L’architecture du système financier est façonnable dans la mesure où les principes fondamentaux de la comptabilité sont respectés. Il est donc préférable de l’adapter dès le début de la manière la plus simple, fonctionnelle et leste pour répondre aux besoins internes et évolutions futures, notamment en terme de pilotage et d’aide à la décision. Par exemple, l’emploi de la norme IFRS donne plus de sens économique à la lecture des comptes que le PCG (plan comptable général français), autant l’utiliser dès la formation de la société. De même, l’utilisation pertinente de centre de coûts (collecteurs) et de centres de profits (destinations : produits, services, …) peut permettre de faciliter la lecture des comptes en lien avec la chaîne de valeur, de responsabiliser davantage les collaborateurs et de prendre des décisions économiques selon les besoins du business.
  • La recherche permanente de synergies entre les systèmes et les acteurs : comme évoqué précédemment, cette interconnexion entre les processus doit être inspectée régulièrement. En effet, ce sont dans ces rouages que se cachent les plus gros gaspillages. Le système financier a la chance d’avoir un regard transverse à toute la chaîne de valeur. Pourquoi ne pas l’utiliser davantage pour mieux identifier les opportunités d’amélioration ? Le contrôle de gestion est tout à fait approprié pour créer des relations gagnant-gagnant et faciliter les synergies entre les processus. Par exemple, la finance identifie 3 processus d’achats qui génèrent 3 traitements différents à la comptabilité fournisseur, source de gaspillage. En investiguant, le contrôleur découvre aussi des gaspillages aux achats, à la logistique, et une confusion chez les commanditaires. Il peut alors proposer un petit atelier en équipe pluri-disciplinaire afin de rationaliser un processus unique qui satisferait toutes les parties, améliorant ainsi l’efficacité globale.
  • L’intégration aux systèmes financiers et d’information du Groupe : évidemment, la souplesse du Lean accounting peut être limitée dans les plus grands Groupes. En effet, le challenge ici est de trouver le bon équilibre puisque les solutions techniques, notamment en terme d’ERP et de reporting, sont souvent imposées et ne peuvent être remises en cause facilement, limitant les changements rapides, qui seraient plus adaptés aux besoins locaux. Il est pourtant crucial de rester connecté avec les autres entités et le Groupe. C’est dans ce contexte que l’approche Lean encourage les benchmarks, les échanges de bonnes pratiques, et les chantiers multi-sites qui permettent de faire bénéficier d’améliorations à tout le Groupe, pour l’intérêt général. C’est dans cette démarche collective que le pouvoir d’influence réside. Par exemple, la rencontre de référents Lean Finance entre sites peut faire émerger des indicateurs communs simples et pertinents, standardisés, encouragent la transparence, l’uniformité, et favorisant ainsi les prises de décisions stratégiques au niveau de l’entreprise.
  • La cohérence entre la gestion des ressources humaines et la finance : la performance financière n’est que le fruit de la performance humaine. Il est donc indispensable que les systèmes RH soient en phase avec les systèmes financiers. Pas uniquement pour que le processus de paie soit performant. La politique de rémunération de la performance ne peut pas être déconnectée de l’information financière. Une étroite collaboration fera la force du système, dans le sens où elle apportera une cohérence d’ensemble à tous des salariés, source de motivation individuelle et d’équipe. Par exemple, pour définir le système d’attribution des augmentations annuelles et son enveloppe, le Lean accounting peut amener des éléments financiers et des indicateurs physiques de pilotage qui font du sens aux collaborateurs. Cette synchronisation avec les systèmes RH et la gestion de la performance au quotidien permet de donner plus de clarté et d’éviter des frustrations inutiles…

Voir aussi : FINANCE LEAN ET AGILE

Gaël Oclit.

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