Lean accounting : système financier Lean

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lean accounting - finance lean et agileLean accounting

Concrètement, comment cela se traduit ?

Un système financier Lean: Le Lean accounting s’applique a lui-même les principes du Lean. On vise l’Excellence de la gestion-finance par l’analyse et l’amélioration permanente de ses processus. On recherche avant tout à fluidifier les opérations de gestion, à réduire les gaspillages et à se synchroniser davantage avec les autres services.

  • Le Lean accounting privilégie les standards à la bureaucratie. On confond souvent ces deux notions entre elles, pourtant l’une est source de valeur l’autre moins. Rappelons qu’un standard se définit comme la meilleure façon de réaliser une opération, reconnue par tous à un moment donné. Un standard n’est pas une procédure papier dormante, encore moins quelque chose de figé dans le temps. Le standard répond au juste nécessaire d’un besoin client et cette bonne pratique peut s’améliorer. Il peut être remis en question régulièrement, se veut simple et compréhensible, facile à transmettre, de préférence visuel et pratique, peut être partagé et de préférence construit en équipe. Le standard permet d’être plus efficace et d’éviter des dérives affectant la qualité, les délais et les coûts. Par exemple, un système de commande est requis pour éviter des problèmes de contrôle interne. Il est développé dans un système d’information complexe, peu ergonomique, avec une multitude de champs à remplir, et des niveaux d’approbation complexes, dépendant des signatures de plusieurs décideurs. Le Lean accounting va analyser ce processus en mesurant les temps passés, les coûts de maintenance, les gaspillages engendrés … avec un diagramme de flux par exemple. On se contente alors de répondre aux besoins essentiels de chacun (finance, achats, direction, commanditaires, etc ….). Dans ce cas, les idées d’améliorations possibles pour définir un standard et sortir de la bureaucratie : simplifier l’interface utilisateur, former avec des didacticiels vidéos simples, éliminer des transactions inutiles, donner plus d’autonomie aux commanditaires en réduisant les limites d’approbations (exple: si < 500 € pas besoin d’autorisation, si < 5000 € pas plus d’une autorisation, …), définir des approbateurs de substitution (en cas d’absence), automatiser les écritures comptables et l’envoi de commandes aux fournisseurs, ….
  • L’optimisation des reportings en visant la satisfaction des actionnaires et dirigeants. Comme déjà évoqué dans de précédents articles, un reporting n’a de valeur que s’il sert réellement à quelqu’un pour piloter et décider. En analysant les processus sous-jacents à l’élaboration de reportings, on constate que beaucoup de temps est consacré à ces opérations. Est-ce vraiment utile à l’organisation ? Il est important de travailler en étroite collaboration avec les dirigeants pour comprendre leur besoin essentiel. Trop d’information tue l’information : quel niveau de granularité est demandé ? à quelle fréquence ? sur quelle période ? quel est le but recherché ? Une fois cette analyse effectuée, le Lean accounting va optimiser la collecte et le contrôle des données, et automatiser au juste nécessaire la consolidation, le traitement et la restitution aux parties prenantes. Par exemple, un reporting mensuel d’activité est envoyé au Groupe. Est-ce qu’il existe un standard ? Depuis quand a-t-il été revisité ? Génère-t-il de la sur-qualité ? Est-il utilisé au pilotage des activités (quelle valeur générée) ? Combien de temps cela prend-il pour l’élaborer ? C’est en fonction des réponses à ces questions que les processus en amont pourront être simplifiés, rationalisés et optimisés pour satisfaire le Groupe, les actionnaires et les dirigeants.
  • Le Lean accounting répond pleinement aux exigences normatives réglementaires, légales et fiscales. En effet, les contraintes liées au respect des principes comptables sont toujours intégrées à l’amélioration des systèmes financiers. Le Lean accounting est totalement en phase avec ces principes fondamentaux (continuité d’exploitation, permanence des méthodes, indépendance des exercices, coût historique, information fidèle, prudence, importance relative, ….) et notamment avec le principe de la prééminence de la réalité sur l’apparence. Le Lean accounting va se baser sur des informations pertinentes, de terrain, connectées avec la réalité des opérations, et responsabilise davantage les collaborateurs. Véritable garant d’un contrôle interne efficace et visible, il donne plus de transparence aux commissaires aux comptes, aux auditeurs, ….  Par exemple, l’existence de standards permet aux auditeurs de comprendre rapidement un processus avant de l’inspecter. C’est aussi un gage de transparence. On peut démontrer qu’un inventaire complet de fin d’année n’est pas nécessaire si le processus de gestion des stocks Lean permet de prouver par ses standards que toutes les références sont comptées au moins une fois dans l’année. Plusieurs journées de comptage peuvent être ainsi épargnées grâce à un pilotage régulier et visuel des stocks.
  • Le calcul des coûts de revient est adapté aux besoins. Prenez dix financiers dans une salle, et demandez leur d’établir la méthode de calcul du coût de revient d’une entreprise. Vous finirez probablement avec dix méthodes différentes. Quelle est la valeur de l’établissement d’un coût de revient ? Concrètement, il sert uniquement à valoriser de manière fidèle les stocks dans les comptes annuels, par respect des principes comptables internationaux (donc, uniquement besoin d’un calcul une fois par an …). Ensuite, cet outil financier peut servir à la gestion et au pilotage, de la façon la plus appropriée aux besoins décisionnels, en toute flexibilité. Quels sont ces besoins ? connaître la rentabilité d’un produit ou service, comparer des coûts de produits entre eux, analyser les composantes d’un coût de revient, évaluer des offres commerciales, décider de « make or buy », … Pour chaque besoin, le Lean accounting va déterminer avec finesse son but recherché. En effet, il devient absurde de communiquer un coût de revient si on ne sait pas comment il va être utilisé, voire cela peut encourager des mauvaises décisions, en contradiction avec la démarche d’excellence. C’est en fonction des attentes et des objectifs stratégiques que le financier va proposer la méthode la plus pertinente, en privilégiant l’approche de la contribution globale à la valeur (coûts de transformation ou de conversion de la value stream). Sachant que ce n’est pas toujours le coût de revient qui peut s’avérer le plus utile pour décider. Si c’est le cas, on applique alors les concepts Lean visant simplicité et efficacité de la méthode (on évite donc les « usines à gaz »). Par exemple, plutôt que de se baser sur une marge sur coût complet (intégrant toutes charges, avec des ventilations complexes de coûts indirects), on privilégie la marge sur coûts variables et sa contribution marginale aux coûts fixes, pour décider de lancer un nouveau produit. De même, se baser sur un coût standard (basé sur un budget hypothétique) peut être dangereux car les écarts industriels ne sont pas pris en compte, et on les connaît tardivement : dans ce cas, on privilégie le coût réel constaté.
  • Processus budget et prévisions simplifiés, au juste nécessaire, synchronisés à la supply chain. Comme évoqué dans des précédents articles, Le Lean accounting va éviter de gaspiller son temps à élaborer des budgets qui ne sont pas utiles. On s’attarde plus à tirer une tendance au juste nécessaire sur la base du réel constaté et des dernières hypothèses actualisées. Ces hypothèses sont principalement tirées par la demande client (généralement, c’est le facteur le plus influençant dans une prévision), qui est traduite dans les processus de la supply chain. Or, ces projections clients vivent, et peuvent évoluer dans le temps. L’horizon employé par la supply chain pour le planning de production est celui sur lequel se baser. En général, la période de commandes fermes est connue, ce qui suit, est plus hypothétique. Le Lean accounting va alors se caler sur la même fréquence de mise à jour de ces hypothèses. Cela nécessite une réelle synchronisation et des rouages bien huilés entre la planification logistique, la production et la finance. Cette mécanique constante et optimisée, permet de sortir des projections financières « à la demande » selon les besoins de la direction, notamment pour s’aligner sur des objectifs SMART, collectifs à tous les acteurs de la value stream.
  • Processus financiers lean, simplifiés, automatisés au juste niveau, optimisés en continu. Comme dans toute démarche Lean, la finance améliore en continu ses façons de faire, sur la base d’un pilotage de la performance constant. Les indicateurs suivis dans cette animation active permettent d’identifier les pistes de progrès en mode collaboratif, avec le rituel PDCA (Plan, Do, Check, Act)On pense notamment à réduire le nombre de transactions, à réduire les temps de traitement comptable, à simplifier et standardiser les schémas d’écritures et les comptes utiles, à éviter l’accumulation de stocks (factures, paiements, …), à travailler en flux tirés, à optimiser les délais de clôture des comptes, à automatiser des calculs et des analyses, à mesurer la satisfaction des clients internes, à améliorer la qualité des reportings … Par exemple, on peut inviter des clients et fournisseurs internes aux animations de la performance pour leur demander de contribuer à des idées d’améliorations continues. Tout comme on peut organiser des chantiers par percée pour simplifier un processus financier. On applique aussi à la gestion-fiance des bonnes pratiques Lean d’amélioration continue de type 5S, Lean officeanimation à intervalle courtmanagement visuel, collecte de la voix des clients internes, etc …

Voir aussi : FINANCE LEAN ET AGILE

Gaël Oclit.

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