Lean accounting et décisions

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Concrètement, comment cela se traduit ?

L’aide aux décisions : Le Lean accounting est avant tout une fonction « support ». En ce sens, même s’il ne crée pas de valeur ajoutée directe au client, il peut néanmoins apporter de la valeur aux collaborateurs et aux décideurs. C’est d’ailleurs son intérêt majeur. Il s’intéresse donc aux flux dynamiques et traduit en termes financiers compréhensibles les éléments clés de décisions, affectant le futur de l’entreprise. 

Le Lean accounting est centré sur l’aide à la décision pour toute l’entreprise, pas uniquement pour les dirigeants. Ce rôle support a été largement développé par le contrôle de gestion mais reste encore peu connu dans les petites structures et plutôt artisanal. Dans les plus grandes structures, le contrôle de gestion n’est pas toujours orienté Lean. En effet, la fonction de « contrôleur » est perçue avec une connotation de « gendarme », que je remplacerais plutôt par  « facilitateur de gestion ». En effet, son rôle est souvent réduit à élaborer des reportings, traiter des données informatiques, calculer des coûts de revient et construire des budgets la majeure partie de son temps. Je pose la question de la valeur de ce rôle pour l’organisation : en quoi le contrôleur de gestion peut aider à piloter les activités s’il reste principalement derrière son PC dans son bureau et à policer les équipes à posteriori ? J’expose ici les concepts et postures clés qui permettraient de créer davantage de valeur pour les parties prenantes au sein de l’entreprise.

  • L’analyse prospective des données est orientée sur le futur : à quoi bon passer trop de temps et d’énergie sur l’analyse financière d’opérations déjà réalisées depuis plusieurs semaines, mois ou de l’année dernière ? Trop tard, la réalité a sûrement déjà changé. Un premier principe : comprendre les impacts immédiats des opérations actuelles et placer ainsi le curseur d’alerte au plus près de la réalité de terrain. Cela permet d’évaluer rapidement l’ampleur financière de dysfonctionnements s’ils continuent dans le futur. Globalement, l’idée est de rééquilibrer le temps des financiers en réduisant au maximum leurs analyses « post-mortem » au juste nécessaire (obligations sociales et fiscales) et alléger ainsi le reporting fait à posteriori.  A l’inverse, accorder plus de temps à mesurer le réel à la bonne fréquence et à se rendre plus disponible pour des analyses projectives pertinentes pour le pilotage des activités et les choix stratégiques. Par exemple, commencez par lister tous les reportings produits dans une année, selon leur contenu et leur fréquence, évaluez le temps que cela a pris, et allez ensuite rencontrer les personnes à qui ils sont destinés. Evaluez avec eux s’ils sont lus, compris, et en quoi ils sont utiles pour leur décisions ? Par expérience, on remarque que beaucoup de rapports n’ont pas de valeur et ne sont q’une accumulation de besoins historiques qui ne sont plus d’actualité. En investiguant davantage sur le besoin réel, on remarque que la plupart peuvent être abandonnés ou simplifiés, et surtout être mieux adaptés au pilotage en temps réel des décisions à venir.
  • L’orientation sur les flux transverses créateurs de valeur pour les clients : le Lean accounting s’appuie sur le Value Stream Mapping (VSM). Cela devient le squelette sur lequel la comptabilité analytique peut se construire. On s’attarde alors à faire ressortir la valeur accumulée dans les stocks tout au long de la chaîne, à valoriser les temps et les gaspillages (coût non-qualité, …). Cette synchronisation est indispensable pour parler le même langage, et faire converger les actions prioritaires vers la VSM cible.  On pourra alors faire ressortir en termes financiers la création de valeur pour le client, avec une approche flux d’activités et processus plutôt que traditionnelle (par nature, par service, …). Par exemple, on pourrait imaginer l’évaluation de la VSM d’un site avec le support du Lean accounting, qui apporterait des éléments pertinents à l’analyse de la valeur, puis le développement et l’automatisation d’une comptabilité analytique plus adaptée aux activités, calquée sur la VSM.
  • Le Lean accounting valorise tous les gains de la démarche Lean. En effet, les approches classiques de la comptabilité ne permettent pas de faire ressortir tous les gains issus des actions Lean, notamment ceux réduisant le temps de traversée ou ceux dégageant plus de capacités. L’approche à court terme avec le compte de résultat et le coût de revient ne fait pas apparaître ces gains. Le Lean accounting va alors proposer des états financiers plus appropriés, faisant ressortir les gains à travers une présentation dynamique des flux financiers sur le moyen terme. Plutôt que de chercher uniquement la réduction de coûts existants, on va aussi mettre en évidence la réduction de coûts futurs, la non-nécessité d’investissements ou d’embauches futurs, la capacité à développer le chiffre d’affaire, les gains de trésorerie, … Par exemple, des actions Lean permettent de réduire les stocks et le leadtime. L’approche classique ne fera pas apparaître de gains sur le coût de revient. Or, le Lean accounting va mesurer tous les impacts sur les flux financiers futurs : l’amélioration du besoin en fonds de roulement (BFR : stock réduit et ventes plus rapides) dégageant plus de trésorerie disponible (ce qui peut réduire les dettes et les frais financiers), une réduction des pertes sur stock (moins de rebuts, d’écarts inventaire, et de risque d’obsolescence, affectant le compte de résultat), moins de surface de stockage (évite des coûts de stockages externes et transports, ou évite des investissements à venir en surface d’exploitation), une meilleure satisfaction client (moins de réclamations et de relances à traiter = gains de temps = plus de capacités à allouer sur d’autres activités à valeur = évite des investissements ou embauches, et donc des futurs frais fixes), une meilleure image (potentiel intangible de l’entreprise = plus de chiffre d’affaires), …
  • Des mesures dynamiques plus que statiques : on s’intéresse plus au mouvement qu’à un état donné. Le Lean acounting va donc mesurer les effets financiers des flux. Or, le compte de résultat est bien le reflet d’un flux d’activité sur une période donnée. Cependant, la comptabilité traditionnelle ne met pas évidence les flux du bilan (stock, trésorerie, BFR, investissement en immobilisations, …). C’est pourquoi, on regarde le bilan non pas comme une image (par définition : une photo du patrimoine de l’entreprise à un moment donné), mais plutôt comme un film. On peut facilement visionner ce « film », sur différentes périodes et zoomer sur certains éléments à des fréquences ajustées au pilotage grâce aux systèmes d’information ou grâce au management visuel sur le terrain. Par exemple, on peut facilement connaître l’évolution du stock de l’entreprise en temps réel. Il suffit de faire le tour des tableaux de pilotage et d’en faire la somme pour avoir un « bon estimé » de la valeur de stock du bilan (souvent plus juste que le stock dans l’ERP) et cette information est disponible tous les jours. On pourrait imaginer la même chose de la tendance du chiffre d’affaires, en visualisant la « boxscore » du service expéditions au quotidien, ou heure par heure…
  • Des simulations et des modélisations des flux financiers : le lean accounting met sans cesse à disposition des décideurs des outils qui permettent de projeter facilement les impacts de leurs décisions. Il suffit pour cela d’avoir des modèles simples sur lesquels les hypothèses peuvent être posées. C’est fort utile pour simuler des investissements, lancer de nouveaux produits ou services, internaliser ou externaliser des activités, produire ou sous-traiter, positionner des tactiques commerciales, sélectionner et négocier avec des fournisseurs, … On privilégie l’approche des flux de cash pour visualiser les effets sur le ROI (Retour sur investissement). L’idée est aussi de regarder l’image globale des finances à court et long terme, en faisant varier des hypothèses pour identifier les gains marginaux. Cela permet de décider de façon systémique, sachant qu’un choix fait à un endroit et à un moment donnés peut affecter l’entreprise dans son ensemble, dépendamment des autres décisions. L’idée est de les synchroniser entre elles, pour garder le cap stratégique cohérentPar exemple, le contrôleur de gestion peut développer une simple matrice de calcul permettant de poser les hypothèses d’un investissement et de faire apparaître les différents impacts sur les flux de trésorerie futurs. On peut alors facilement simuler plusieurs scénarios d’investissement et estimer l’impact des différentes combinaisons envisageables.
  • Des projections basées sur le réel et des hypothèses actualisées plus que sur un budget obsolète. Comme évoqué précédemment, la finance a traditionnellement une soif d’anticipation de l’avenir. En effet, les groupes côtés ont besoin de communiquer aux marchés financiers pour donner de la visibilité financière à un an ou plus, ou simplement pour répondre aux besoins de leurs actionnaires. Cependant, ces activités budgétaires prennent de plus en plus de temps et d’énergie aux services financiers et aussi aux opérationnels. Ne s’est-on pas détourné du besoin initial avec des processus budgétaires de plus en plus lourds ? Il faut rappeler qu’un budget n’est qu’une somme d’hypothèses à venir posées à un moment donné. Ce qui suppose que la réalité des événements peut radicalement remettre en question un budget figé il y a seulement quelques semaines. Sans compter que l’élaboration du budget a probablement consommer plusieurs semaines ou mois de travail. Or, le dogme définissant le budget comme la base de référence ultime (pour des décisions, pour l’élaboration de coûts de revient standard, …) devient donc caduque. En effet, la juste référence ne peut être que le réel, que l’on connaît et qui est certain. C’est sur cette base que l’on pose des tendances macros, simples, alignées avec les objectifs stratégiques, les tactiques et les projets en cours. L’exercice devient pertinent s’il est réalisé à une juste fréquence et au moindre coût (en un minimum de temps). On peut simplifier la complexité des hypothèses, en ne se concentrant que sur les éléments les plus impactant, en appliquant la règle des 80/20 de la loi de Pareto. A quoi bon gaspiller du temps sur les hypothèses trop détaillées et trop éloignées dans le temps. L’incertitude ne peut se réduire qu’en intégrant régulièrement des faits connus réels et des hypothèses actualisées, en référence au cône de l’incertitude en agilité. Si ce processus est bien rationalisé, synchronisé et standardisé, on pourrait même imaginer une automatisation des projections tous les mois, en dépensant moins d’énergie que le traditionnel rituel budgétaire annuel. Ce qui redonnerait tout son sens au budget, qui pourrait enfin devenir un outil pertinent au pilotage des décisions. 

Voir aussi : FINANCE LEAN ET AGILE

Gaël Oclit.

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