Une évolution de la finance d’entreprise

la fonction finance en entreprise peut être améliorée, quelles évolutions possibles

la fonction finance en entreprise peut être améliorée, quelles évolutions possibles

Face aux nouveaux enjeux, les attentes des dirigeants et des collaborateurs évoluent, et la fonction finance peut répondre à ces besoins en s’interrogeant sur ces axes de développement : 

  • Se connecter davantage avec les opérations, plus proche du terrain : la déconnexion de la sphère financière de la sphère réelle se constate dans l’économie mondiale, mais aussi dans les entreprises. Pourtant, nous avons les clés pour reconstruire les ponts dans nos organisations. Et si les financiers accordaient plus de temps de présence proches des opérations ? là, où la valeur se crée pour les clients. 
  • Éliminer la bureaucratie et standardiser les processus administratifs et financiers : la bureaucratie se définit comme un empilement de procédures administratives lourdes, parfois complexes, sans valeur ajoutée pour ses utilisateurs et dont le sens est souvent perdu. Et si les financiers revisitaient leurs processus pour les standardiser davantage ? simplifier les meilleures façons de faire, faciliter l’expérience des utilisateurs, mieux communiquer sur le pourquoi et le comment.
  • Rendre l’information financière simple et accessible : parfois vue comme la fonction dans sa « tour d’ivoire », la finance peut rendre son information plus accessible et utile à tous : former davantage aux concepts de base, restituer de l’information pertinente selon l’utilisateur, être plus transparente sur la lecture des états, …
  • Se concentrer sur les processus, pas uniquement les résultats financiers : les résultats financiers sont publiés « après coup », il est souvent trop tard pour corriger le tir. Et si les financiers anticipaient davantage pour alerter au bon endroit, aux bonnes personnes et au bon moment ? cela nécessite des points de contrôle financiers tout au long de la chaîne des processus opérationnels, pas uniquement à la fin.
  • Optimiser les flux de valeur pour gagner globalement, pas uniquement réduire les coûts : une obsession unique de réduire les coûts est limitante, et d’autant plus si elle est vue comme du simple « cost killing ». D’où l’importance pour les financiers  de savoir analyser les gains globaux dans une organisation, de capter tous les impacts sur la performance et de les traduire en termes financiers pour mieux les communiquer aux acteurs du flux de valeur.
  • Responsabiliser en amont sur les impacts financiers : la fonction « gendarme » est limitée, car le mal est déjà fait. Et si les financiers misaient davantage sur des relations gagnant-gagnant, en développant leur sens pédagogue, en sensibilisant et formant davantage les collaborateurs en amont de leurs actions ?
  • Piloter le futur, pas le passé : occuper 100%  de son temps à traiter et analyser des données financières du passé n’a que peu de valeur, car il est souvent trop tard pour réagir. Et si les financiers accordaient plus de temps à piloter le futur en mettant à disposition des décideurs les chiffres clés pour des prises de décisions prospectives ?
  • S’adapter aux changements : rester figer sur des reportings, des organisations statiques et des façons de faire historiques, sans les remettre en question, peut être dangereux. L’état d’esprit visant l’amélioration continue est aussi applicable aux financiers, dans le but de mieux servir ses clients internes et externes.

Et si la fonction finance devenait plus lean ? Pour aller plus loin sur ce sujet, vous pouvez consulter cet article : FINANCE LEAN ET AGILE

Gaël Oclit.

 

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